重新定义公司

• 天山折梅手

  2020-02-04
  亨利・福特曾经说过：“ 不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”
• 阿菜

  2020-02-02
  如果你忙得焦头烂额，却没收获快乐，那就有问题了。对未来成功的憧憬会令人振奋，但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。
• 绝缘豆腐

  2019-12-30
  第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造，命令则不适用于他们。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。
• annesmile

  2018-11-26
  比尔盖茨曾在1999年说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。”
• Allen_Li

  2018-05-28
  谢尔盖和拉里创造出一款伟大的搜索引擎并提供其它优质服务的计划其实非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间。之所以这样做，是因为他们觉得，要让谷歌茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠最为顶尖的工程师。
• zixxy

  2017-03-18
  所谓的技术洞见，是指创新应用方式、应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。
• 抱字

  2016-07-06
  寻找解决方法是最终目的：最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。科技人员常会犯一个错误：我们总认为，如果我们的论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，那就自然能够改变别人的想法。但是，这并不正确。如果你想要改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。「你们两边说得都对」这句话染病辩论失败的乙方明白，他们的论点之中有可取之处。人们喜欢从别人那里得到肯定，因此，这句话让对方得到了情感支持。与会的每个人都应有权发表自己的意见，如果其他人必须要对会议结果有所了解，那么应该把会议结果传达给他们，而不是让他们来当会议的旁听者。会议中如果有旁听者在场，会影响会议质量，还会让大家对畅所欲言有所顾虑。确保会议准时开始、准时结束。会议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项。如果你们在预定的时间前完成了会议目标，那就提前结束会议。不要忘了预留出午餐和小憩时间，尊重身处不同时区的人，他们也希望能多花些时间与家人团聚。许多人都忽视了这些基本的人之常情，因此，在这些地方多花些心思，你就能赢得同事们的拥戴。
• 飛渡先生

  2016-01-03
  要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。依经验来看，多数创意精英都有很强的个性，无法把想法藏在心里。这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。
• 流连

  2015-10-07
  招人：物色，面试，录用，谈论待遇。在谷歌，我们从四个方面对应聘者做出评价：领导力职务相关知识一般认知能力谷歌范儿
• momo

  2015-09-25
  互联网时代的创新组织模式：聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。组织创新——未来竞争力的源泉未来组织最重要的功能——赋能彼得·德鲁克 把过去200年的组织创新总结为三次革命1.工业革命（industrial revolution）核心：机器取代体力，技术超越技能。2.生产力革命（productivity revolution）：1880~二战核心：以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司随着科学管理思想的发展而兴起。3.管理革命（management revolution）知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。期权激励是20年高科技企业大发展最主要的组织创新。4.（笔者暂定）创意革命（creative revolution）从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，
• heycinderella

  2015-01-07
  so it follows that big rewards should be given to the people who are closest to great products and innovations. This means that yes, the lower-level employee who helps create a breakthrough product or feature should be very handsomely rewarded. Pay outrageously good people outrageously well, regardless of their title or tenure. What counts is their impact.
• heycinderella

  2015-01-07
  anyone who stops learning is old, whether at twenty or eight. Anyone who keeps learning stays young. The greatest thing in life is to keep your mind young.
• frankk

  2015-12-13
  未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书中提到的“创意精英”。而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。预测未来的最好方法是参与创造。可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到。第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三，云计算10让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变。产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前，当时，失误所造成的成本损失很高，且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息。这些管理者的首要目标就是降低成本，确保只有掌握大量信息的少数总裁级人物才有权制定决策。在这种传统的“指挥——控制”式企业结构中，信息自下而上流动，而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度，也的确有效地减缓了速度。也就是说，当企业必须一直加速时，这种结构就会失灵，阻碍企业发展。以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每...
• optman

  2015-10-28
  Overworked in a good way Work-life balance. This is another touchstone of supposedly “enlightened” management practices that can be insulting to smart, dedicated employees. The phrase itself is part of the problem: For many people, work is an important part of life, not something to be separated. The best cultures invite and enable people to be overworked in a good way, with too many interesting things to do both at work and at home. So if you are a manager, it’s your responsibility to keep the work part lively and full; it’s not a key component of your job to ensure that employees consistently have a forty-hour workweek. We’ve both worked with young moms who go completely dark for a few hours in the evening, when they are with their families and putting their kids to bed. Then, around nin...
• 抱字

  2016-07-06
  正如通用电气的前首席执行官杰克韦尔奇在《赢》一书中写道的：「如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。」每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。如果你所在企业的分部各有自己的损益表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力。苹果前人力资源主管黛比碧昂多利洛的话：「你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。」最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式「过度工作」。疲惫不是因为工作过度而引起的，而是因为不得已放弃重要的事。把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。——毫无疑问，工作负担过重的确会让人疲惫。原因显而易见：人的时间和精力都是有限的。但是，有关研究显示，缺少控制权也是造成疲劳的一大原因。（其他原因包括：回报不足、团队不和、不平等以及价值观的冲突。）如果某个人对企业的成败至关重要，以至于如果他一旦抽身一两周，企业就运转不下去了，那么这个问题是绝对 不容忽视的。没有人对企业来说是真正不可或缺的。有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物，这或许是因为他们的自负在作祟，也可能是因为他们错以为「不可或缺」意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期，让别人填上空缺。这样一来，不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足，其代班人也得到了锻炼。添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。多数企业都试图制造「快乐」。比如，这周五我们会举行每年一度的公司野餐会、节日派对或员工出游；我们会安排有趣的音乐，设置有趣的奖项，还会举行一些有趣的竞赛，让一些员工出出糗博...
• 抱字

  2016-07-06
  和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司的全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）是你最好的法宝。一个提示：物色人才不只是招聘官的事。如果你把面试刚开始的几分钟时间用在阅读应聘者的简历和东拉西扯上，这位正在考虑如何在几个工作机会之间做出选择的应聘者（优秀应聘者的工作机会绝不止一个）对你可能就不会有什么好印象。第一印象是双向的，你在审视别人，别人也在审视你。面试官必须要有自己的明确立场。要想别人有自己的主张，你就要让他们意识到自己该对什么有所主张。理想的信息包在完成后，应包含大量资料数据，而不应满是面试官的私人意见，这一点至关重要。要想留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意。则可能事与愿违。谷歌的助理产品经理项目（及其在市场营销及人才管理方面的衍生项目）规定，项目人员每隔12个月必须轮换一次。这种要求对于初级员工参与的小型项目而言非常合适。但是，要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮换制度，难度可想而知。因此，我们的应对方法是鼓励岗位的人员流动，尽可能减小流动的难度，并将有关事宜列位管理层的常规讨论事项。我们在管理会议和与管理者的一对一面谈中都将有关事宜拿出来探讨：你的团队中有谁适合参与人员轮换？你想让这些人员调换到哪些岗位上？你觉得调换后的职务真的适合他们吗？
• 抱字

  2016-07-06
  在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习！为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。想象一下，与你一起被困在洛杉矶国际机场的人与你没有共同话题，与你所持的政治立场势不两立，但他跟你在智慧、创意以及谷歌范儿的其他方面势均力敌（甚至更胜一筹），那么，你们两人仍然能够进行一场思想碰撞的对谈，而且你们俩在同一团队也会让团队受益。
• 抱字

  2016-07-06
  对于管理者而言，「工作中最重要的事情」是招聘人才。在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。我们两位作者认为，应该摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来……多数创意精英之所以选择谷歌……是因为想要与顶尖的创意精英共事。在企业急速发展带来的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而你的目标就是在招聘上严格把关，决不妥协。